Caso Práctico Semana 16 IAC11

En lo referente al Festival Zemos98 y a las preguntas planteadas en este caso práctico, dividiré mi exposición en tres partes diferenciadas con el fin de poder contestar a las mismas, y que son:

A) Estrategia de contenidos, formatos y temas:
La estrategia de contenidos que encontramos en la plataforma Web del festival se basa fundamentalmente en el desarrollo de una serie de canales de comunicación y contenidos como son:

-Zemos TV. Canal de televisión que contiene un amplio archivo audiovisual en el que se ofrecen a través de distintas categorías, documentales, entrevistas, vídeos experimentales, videoclips etc.

-Un espacio Blog de los distintos proyectos desarrollados para Zemos98.

-Un conjunto de publicaciones, tanto en formato papel (libros) como en formato audiovisual (DVD`s), que hablan de los proyectos realizados y desarrollados.

-Un espacio de podcasts de audio que tratan diferentes temas de interés en una suerte de radio comunitaria de descarga libre en formato MP3. Que ha tocado entre otros el Movimiento 15-M.

-Una mediateca que almacena todos los proyectos

-Una presencia muy fuerte en redes sociales como Facebook, Twitter, Menéame, Delcious, o Bitácoras.com.

B) Profesionales y colaboradores:
Si partimos de la afirmación que aparece en su Web y que nos dice que: ZEMOS98 es un equipo de trabajo que investiga, programa y produce contenidos relacionados con educación, comunicación y creación audiovisual. Se observa que la estructura de profesionales que participan en Zemos98, se plantea desde la creación de «células» que se expanden o difuminan en función de los proyectos -tanto del propio Festival, como de otras actividades que esta estructura emplea-.
Esta concepción «bacteriana» inspirada en las formas evolutivas presentes en los organismos vivos hacen posible que se establezcan colaboraciones multinivel. Se observa así, que nos encontramos con colaboraciones con: La Universitat Oberta de Catalunya, Alianza Francesa, El proyecto Cicus de la Universidad de Sevilla, junto a la Obra Social de Caja Madrid o el Proyecto Hamaca.

C) Aciertos en su estrategia de comunicación y propuestas de mejora de la reputación.
A mi modo de ver su estrategia de comunicación cumple con creces sus funciones desde las perspectiva de crear comunidad a través de la redes sociales, estando presente en las más importantes lo que le da visibilidad al proyecto.
Quizás una de sus debilidades, por poner algún pero, a su estupenda labor comunicativa, tenga que ver con el diseño y etiquetado de contenidos en su portal Web, un poco caótico pese a su simpleza.
Por último, entiendo que plantear propuestas de mejora en torno a la reputación online de Zemos98, sin poseer datos de primera mano puede resultar un tanto aventurado.
Tras haber navegado por su Web, dado de alta en Facebook, Twitter, Flickr, Youtube, etc, se observa que existe un alto grado de interactividad y feedback con sus respectivas comunidades, por lo que el retorno de inversión comunicativa es bastante satisfactorio, lo que lo sitúa en los parámetros requeridos -por muchos profesionales del sector de márketing online- en lo referente a la reputación.

http://cultura-abierta.blogspot.com/2011/06/semana-16-la-importancia-de-ser-visible.html

Caso Práctico Semana 15 IAC11

Si partimos de la premisa que entiende a la escalabilidad como la capacidad que tienen los proyectos abiertos, para adaptar su actividad, estructura, tamaño y organización a la realidad existente, con el fin de dimensionarse adecuadamente a las posibilidades existentes.

Entiendo que el abordar un proyecto, abierto y escalable desde la perspectiva del crowdfunding y de la generación de recursos económicos, debería poseer los siguientes atributos, sobre el cual cimentaré mi enfoque: -donde para ello me apoyaré en la propuesta que nos hace al respecto Goteo a la hora de establecer los criterios que esta plataforma emplea para la distribución de recursos que se exponen en su plataforma-

a) Con respecto al proyecto:
Su originalidad.
Su eficacia en la estrategia de comunicación del mismo.
Si este aporta información suficiente y relevante para los donantes del proyecto.
Su aportación a la comunidad desde un plano de: producto, servicios o valores.
Su afinidad a la cultura abierta.
Su coherencia con los recursos solicitados con los distintos tiempos y vidas del proyecto y por tanto en relación a su escalabilidad.
Su riego en términos de proporcionalidad a la obtención de beneficios sociales.
Si transmite esa idea de la escalabilidad.

b) Con respecto a los creadores del proyecto:
Su reputación en el sector cultural.
Su trabajo con otros operadores culturales con buena reputación.
La aportación de información de experiencias anteriores con sus éxitos y fracasos.
Si cuenta con una comunidad de seguidores.
Si posee visibilidad en la red.
Si cuenta con un equipo de garantías.

c) Con respecto al retorno del proyecto:
Su viabilidad económica, cultural y social.
Si este tiene la posibilidad de efectuar retornos positivos y transformadores -culturales, económicos y sociales-
Si aporta conocimiento nuevo o en peligro de desaparecer.
Si es capaz de generar oportunidades.
Si sus resultados son reproducibles y da libertad de su uso.
Si posee una oferta atractiva de retornos y recompensas originales, útiles o inspiradoras.
Si es capaz de integrar y vertebrar a la comunidad.
Si es capaz de contar con actualizaciones.

Entiendo que evidentemente, no podemos descansar únicamente en centrar la financiación de un proyecto abierto y escalable sobre una estrategia de microfinaciación. Deberemos además de posibilitar otros canales de captación de recursos y que dependerá del momento en el que nos encontremos en nuestro proyecto.

http://cultura-abierta.blogspot.com/2011/06/semana-15-financiacion-20.html

Caso Práctico Semana 14 IAC11

Internet, el entorno digital y la Web 2.0 han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. El mundo digital ha podido demostrar la superación de la ley de Pareto, también conocida como la regla del 80/20, que recomendaba centrarse en el 20% de los productos y usuarios para obtener el 80% de los ingresos.

Muchas de las empresas de éxito online -como los casos aquí estudiados como Amazon- incluyen en su estrategia el «long tail», siendo capaces de atender tanto a una demanda de productos y servicios masivos, los menos demandados y lo exclusivos o de menor demanda, es decir, dando respuesta a todo tipo de segmentos y nichos de mercado.

Esto ha puesto de manifiesto -en otros- nuevos modelos de negocio cambiando sobre todo la distribución de productos y servicios, bajo la denominada como economía Long Tail, y que se caracteriza por:

1º. Los costes de almacenaje y distribuciónde los productos ofertados son bajos, lo que les permite disponer de un catálogo muy amplio.

2º. Es posible ofertar una gran variedad de productos y servicios.

3º. Permite poder segmentar el mercado hasta llegar a nichos de mercado más pequeños que desde un modelo de negocio tradicional es imposible realizar por una cuestión de costes de segmentación.

3º. Un gran número de productos, aunque tengan un volumen de ventas bajas, acumulados pueden producir un gran beneficio.

4º. La visibilidad en internet es un factor clave en este modelo de distribución.

5º. No es necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de éxito. Lo que permite una mayor apertura en el modelo de negocio sin asumir unos riesgos y costes en stock y distribución.

6º. Los productos ofertados pueden ser distribuidos en el momento.

7º. Se difuminan las barreras distributivas en relación al tiempo y al espacio.

8º. Se aprovechan las posibilidades de las redes sociales para hacer una difusión a gran escala y en función de los intereses de los grupos de usuarios.

9º. Permiten desarrollar una mayor relación entre los productos y servicios distribuidos con el cliente/usuario.

Este modelo de negocio se muestra como una contrapartida muy potente frente a modelos de negocios basados en ventas masivas de muy pocos productos, sobre todo porque, al poder segmentar de manera más eficiente a los clientes y al mercado, se incrementa la efectividad y eficiencia de las acciones de marketing. Lo que facilita que los mensajes, productos y servicios se puedan personalizar y hacer a medida de los destinatarios.

Estamos hablando de un paso muy importante, porque se pasa de modelos de negocios basados en un marketing de transacciones, no orientado al cliente, a un modelo de marketing relacional que permite entre otras cosas:

a) Desarrollar nuevas relaciones con los nichos de mercado.

b) Recuperar antiguos nichos de mercado no atendidos de forma correcta.

c) Crear dentro de los distintos nichos de mercado, clientes más leales y comprometidos.

d) Ofrecer exclusividad y customización.

Para ello, es posible implementar todas las posibilidades que nos da la Web 2.0 y las Redes Sociales, que permiten entre otras cosas localizar clientes con gustos parecidos o similares a los cuales dirigirnos, que permite ofrecer una mayor variedad de productos, una oferta diferente a la que ofrecen los demás, lo que constituye una ventaja competitiva frente al resto.

Entiendo que desde una perspectiva amplia ambos modelos continuarán coexistiendo, aunque sin embargo, los modelos de negocios masivos descansarán en la denominada «cultura mainstream», mientras que los modelos de distribución «long tail» serán capaces de innovar cada vez más en la medida de que sean capaces de adaptar tecnología, redes sociales, la Web 3.0., o el Cloud Computing

http://cultura-abierta.blogspot.com/2011/05/semana-14-distribucion-en-la-red.html

Caso Práctico Semana 13 IAC11

Establecer algunas consideraciones en referencia a los públicos que visitan y emplean los distintos espacios CAMON existentes en Madrid, Alicante y Murcia, supone un ejercicio de aproximación a una tipología de públicos que creo no está del todo categorizada y estudiada, ya que no se trata de un espacio cultural al uso, como son los museos y los recintos de artes escénicas que si tienen establecidos unas tipologías y perfiles de públicos y visitantes.

En el ámbito español, se dispone de muy poca base empírica sobre la tipología de visitantes de este tipo de públicos. Sin embargo en el ámbito anglosajón, se comienzan a dar pasos en el conocimiento de estas nuevas audiencias, que ya se encuentran perfectamente desarrolladas en el ámbito del teatro y los centros de arte.

Tras analizar algunos textos del desarrollo y construcción de audiencias en el caso de Arts Council England se observan algunas ideas en torno a los posibles perfiles de públicos que emplean este tipo de nuevos centros culturales que podríamos denominar como centros culturales de tercera generación que han ido superando algunos conceptos caducos, donde los públicos eran elementos pasivos, sobre los cuales se establecía una oferta cultural teledirigida y monolítica que no contaban con las reclamaciones, anhelos y nuevas formas de crear de los públicos actuales.

El Espacio Camon, es una suerte de equipamiento que por sus características, a caballo entre lo formativo y lo cultural, tiene difícilmente algunos «alteres egos» en el territorio español.

Llegados a este punto nos podríamos preguntar ¿Se parece el CCCB en Barcelona, Matadero y La Casa Encendida en Madrid, La Laboral en Gijón, u otros espacios similares a CAMON?.

Modestamente entiendo que ninguno de los modelos expuestos en el caso español se aproxima en cuanto al concepto de equipamiento o en cuanto a las tipologías de públicos a establecer, quizás por intentar encontrar alguna analogía con otro espacio próximo, nos podemos dirigir a LX Factory en Lisboa.

Dicho todo esto, y con un nivel de incertidumbre bastante alto, entiendo que desde una perspectiva de un público heterogéneo que los caracteriza, podemos establecer una pálida tipología de público visitante a este tipo de espacios donde sus comportamientos se caracterizan por:

1º El fin de un consumidor de una monocultura homogénea y aceptada.

2º. La marca del espacio (su branding) es menos importante que el valor de comunidad que estos espacios manifiestan.

3º. La mayoría de los usuarios de estos espacios buscan relaciones personales con sentido: Háblame de forma que te entienda, entiende mi situación, ayúdame a ser yo, responde a mi comportamiento, se relevante para mí.

Desde un plano de segmentación general podríamos agrupar a estos públicos en una serie de tipologías como podrían ser:

a) Los muy involucrados: Basados en un consumo de artes urbanas eclécticas y de claro componente digital. Que observamos en el caso de las acciones formativas y talleres, los concursos, masterclass, etc.

b) Los públicos con una cierta involucración: Basados en componentes más próximos a la diversión, la moda y los amigos. Que se centran más en las actividades musicales -conciertos- y las actividades expositivas

Dicho esto, el establecer un perfil de públicos a este espacio en concreto se caracterizaría por:

1º. Ser un público de edad comprendida entre los 18 y los 30 años.

2º. Poseen conocimientos tecnológicos en el ámbito de actuación sobre el cual muestran interés. (Vídeo, música,

3º. Son grandes consumidores de cultura visual.

4º. Se sitúan próximos a prácticas colaborativas, redes peer to peer, y de una cultura opensource.

5º. Poseen una filosofía de Cultura 2.0, próximos a modelos de Copyleft.

6º. Acceden a los procesos formativos y actividades con ideas y proyectos que desean llevar a cabo.

7º. Se caracterizan por poseer herramientas tecnológicas en su hogar. Los que podemos denominar como Dj`s de habitación.

8º. Poseen una mejor educación que la media.

9º. Por analogía al empleo de herramientas tecnológicas, su nivel de renta se sitúa un poco por encima de la media.

10º. Poseen una actitud positiva hacia las artes y el digital.

http://cultura-abierta.blogspot.com/2011/05/semana-13-hacia-un-nuevo-modelo-de.html